NGHỊ QUYẾT. HỘI NGHỊ LẦN THỨ TƯ. BAN CHẤP HÀNH TRUNG ƯƠNG ĐẢNG KHOÁ XII. Về một số chủ trương, chính sách lớn nhằm tiếp tục đổi mới mô hình tăng trưởng, . nâng cao chất lượng tăng trưởng, năng suất lao động, sức cạnh tranh của nền kinh tế I- TÌNH HÌNH VÀ NGUYÊN NHÂN Phân tích đe dọa từ đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn (BG, tr. 34). Để tạo lập sức cạnh tranh quốc tế, các doanh nghiệp không chỉ dựa vào các lợi thế cạnh tranh quốc gia mà còn cần phải: Định vị và phân tích danh mục kinh doanh của một công ty. Vì: Theo định nghĩa, ma Xác định và phân tích đối thủ cạnh tranh trong kinh doanh - Tổng đài CSKH : 0249 999 2999 Đây là kiểu đối thủ tiềm năng/tiềm ẩn cần được coi trọng bởi khó xác định được thế mạnh, điểm yếu cũng như những vũ khí chiến lược kinh doanh của họ. cũng như thông Tham khảo phân tích thực tế: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của ngành thép 1: Phan tich nganh thep - mo hinh 5 ap luc. Mô hình 5 áp lực cạnh tranh ngành thép 2: mo hinh 5 ap luc - nganh thep. Phân tích ngành dệt may của Vietinbank: Phan tich nganh det may - Viettinbank. Mô hình 5 áp lực cạnh tranh Đối thủ cạnh tranh động Marketing của họ có ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệpCó hai loại đối thủ cạnh tranh chủ yếu: Cạnh tranh hiện hữu. Cạnh tranh tiềm tàng11 đó môi doanh nghiệp cần phải thận trọng. cash. 1. Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn của Kinh M. Porter, đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trong ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai. Đối thủ tiềm ẩn nhiềuhay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tố sau + Sức hấp dẫn của ngành+ Những rào cản gia nhập ngành Kỹ thuật, vốn, thương hiệu đã có…Bên cạnh những đối thủ tiềm năng chuẩn bị xâm nhập ngành, Kinh Đô sẽ phải đối mặt với những đối thủ rất mạnh có thâm niên trong hoạt động sản xuất kinh doanhbánh kẹo khi việc gia nhập AFTA, WTO như Kellog, các nhà sản xuất bánh Cookies từ Đan Mạch, Malaysia…đây dự báo có thể là những đối thủ sẽ gây ra khơng ít khó khăncho Kinh Đơ một khi chúng ra hấp dẫn của ngành Xem xét ngành sản xuất bánh kẹo thì có thểthấy sức hấp dẫn của ngành là khá lớn. Với nhu cầu về thực phẩm ngày càng tăng, cộng thêm những chính sách ưu đãi đầu tư của nhà nước và hiệu quả cao trong hoạtđộng kinh doanh bánh kẹo, ngày càng có nhiều nhà đầu tư tham gia lĩnh vực sản xuất kinh doanh cản gia nhập ngành Xét trên khía cạnh rào cản ra nhập ngành thìcó thể thấy vốn, kỹ thuật, tiềm lực tài chính là một rào cản khá lớn đối với các doanh nghiệp mới tham gia ngành sản xuất bánh kẹo,nhất là đối với cácdoanh nghiệp có qui mơ khơng lớn trong nước. Đối với Kinh Đơ, tiềm lực về tài chính đã giúp cho công ty tạo ra sự khác biệt trong việc đa dạng hố sản phẩm, tạo racác sản phẩm có giá cả và chất lượng cạnh tranh nhờ đầu tư đúng mức. Tuy nhiên đối với các doanh nghiệp nước ngoài có thâm niên hoạt động nhiềunăm trong ngành sản xuất bánh kẹo không chỉ trong thị trường nội địa mà còn hoạt động mạnh mẽ trên thị trường khu vực hay quốc tế Kellog, Cookies từ Đan Mạch,Malaysia… thì đây khơng phải là khó khăn quá lớn đối với họ trong việc đầu tư ở Việt vậy nhìn một cách tổng thể thì áp lực cạnh tranh mà các đối thủ tiềm ẩn vẫn là khá Khách hàng9Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành và từng doanh nghiệp. Khách hàng được phân làm2 nhóm Khách hàng lẻ, nhà phân phối Cả hai nhóm đều gây áp lực với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản phẩm,dịch vụ đi kèm và chính họ là người điều khiển cạnh tranh trong ngành thông qua quyết định mua hàng. Các tác động đến áp lực cạnh tranh từ khách hàng đối với ngành có thểxét tới đó là quy mơ, tầm quan trọng, chi phí chuyển đổi và thơng tin khách hàng. Kinh đơ có một hệ thống phân phối trãi rộng tồn quốc, với trên 200 nhà phânphối và điểm bán lẻ cho ngành hàng thực phẩm và 65 nhà phân phối cùng trên điểm bán lẻ của kênh hàng lạnh. Bên cạnh đó, Cơng ty còn sở hữu kênh bán lẻgồm chuỗi các cửa hàng Kinh Đô Bakery tại Hà Nội. Với thế mạnh về kênh phân phối trải rộng và đa dạng, Công ty khẳng định khả năng vượt trội trong việc phân phối sảnphẩm một cách nhanh chóng, theo cả chiều rộng lẫn chiều sâu. Bên cạnh đó, ta biết rằng chi phí bán hàng của Kinh Đơ gồm các khoản trả hoa hồng cho các nhà phân phối, đại lýbán hàng, những người thanh toán trước tiền hàng và có doanh thu bán hàng cao, chi phí phát triển thương hiệu. Chi phí này trung bình thường chiếm 8-9 doanh thu. Năm2008, chi phí bán hàng là 133 tỷ, chiếm tổng doanh thu. Chi phí bán hàng có xu hướng tăng giai đoạn 2006-2008 từ doanh thu năm 2006, doanh thu năm2007 và doanh thu năm 2008. Sở dĩ chi phí bán hàng tăng do doanh nghiệp tăng chi phí đầu tư cho hoạt động phát triển thương hiệu và khoản trả hoa hồng cho các đạilý phân phối cũng gia tăng cùng với việc mở rộng hệ thống phân phối. So với các doanh nghiệp cùng ngành, mức chi phí bán hàng của KDC là hợp lý. Vì vậy, có thể thấy áplực đến từ các nhà phân phối đối với Kinh Đô là không Sức ép về giá cả Cuộc sống ngày càng phát triển, người dân càng có thêm nhiều sự lựa chọn trongviệc mua sắm hàng hóa, thực phẩm... Bên cạnh đó, mức thu nhập là có hạn, người tiêu dùng ln muốn mua được nhiều sản phẩm với chi phí bỏ ra là ít nhất nên giá cả củahàng hóa ln là mối quan tâm lớn của người tiêu dùng. Người tiêu dùng ln có xu hướng muốn mua hàng giá rẻ nhưng chất lượng Chi phí chuyển đổi của khách hàng Các sản phẩm của kinh đô chủ yếu là bánh, kẹo, sữa, kem… là những sản phẩmcó mức giá tương đối thấp nên việc khách hàng chuyển sang mua sản phẩm từ một10thương hiệu khác là rất dễ dàng bởi vì chi phí chuyển đổi thấp nên khách hàng ln tạo ra sức ép cho cơng ty. Đòi hỏi cơng ty phải khơng ngừng phất triển sản phẩm để làm hàilòng khách Áp lực về chất lượng sản phẩm Tập đoàn đa quốc gia Millward Brown Millward Brown là tập đồn chun vềquảng cáo, truyền thơng tiếp thị, truyền thơng đại chúng và nghiên cứu giá trị thương hiệu, có 75 văn phòng đặt tại 43 quốc gia phối hợp với công ty nghiên cứu thị trườngCustumer Insights vừa công bố 10 thương hiệu thành công tại Việt Nam gồm Nokia, Dutch Lady, Panadol, Coca Cola, Prudential, Coolair, Kinh Đô, Alpenliebe, Doublemintvà Sony. Báo cáo cũng chỉ ra 10 thương hiệu có tiềm năng phát triển mạnh trong tương lai là Kinh Đô, Flex, Sachi tên sản phẩm Snacks của Kinh Đô, Sá xị, Bảo Việt, bia HàNội, Vinamilk, Milk, 333 và Jak. Kết quả này được nghiên cứu trên người tiêu dùng tại Hà Nội và TP HCM, với phương pháp Barnd Dynamics là công cụ đo lườnggiá trị thương hiệu của Millward Brown. Nhóm nghiên cứu đã phỏng vấn người tiêu dùng đánh giá tổng cộng 60 thương hiệu và 10 loại sản phẩm. Các tiêu chí đánh giá làsự yêu thích của người tiêu dùng với sản phẩm cũng như những lợi ích, cách trình bày và giá trị của sản vậy qua kết quả khảo sát cho thấy, Kinh Đô là doanh nghiệp duy nhất trong ngành sản xuất bánh kẹo được người tiêu dùng quan tâm và yêu thích. Tuy nhiên, áp lựcvề sự thay đổi sự lựa chọn đối với các sản phẩm khác vẫn luôn tồn tại nếu Kinh Đô không tiếp tục tạo ra những sản phẩm và dịch vụ tốt nhất cho người tiêu Nhà cung cấp - Số lượng nhà cung cấp II. PHÂN TÍCH 5 ÁP LỰC CẠNH TRANH1. Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn của Kinh M. Porter, đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trong ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai. Đối thủ tiềm ẩn nhiềuhay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tố sau + Sức hấp dẫn của ngành+ Những rào cản gia nhập ngành Kỹ thuật, vốn, thương hiệu đã có… Bên cạnh những đối thủ tiềm năng chuẩn bị xâm nhập ngành, Kinh Đô sẽ phảiđối mặt với những đối thủ rất mạnh có thâm niên trong hoạt động sản xuất kinh doanh bánh kẹo khi việc gia nhập AFTA, WTO như Kellog, các nhà sản xuất bánh Cookies từĐan Mạch, Malaysia…đây dự báo có thể là những đối thủ sẽ gây ra khơng ít khó khăn cho Kinh Đơ một khi chúng ra hấp dẫn của ngành Xem xét ngành sản xuất bánh kẹo thì có thểthấy sức hấp dẫn của ngành là khá lớn. Với nhu cầu về thực phẩm ngày càng tăng,12CTCP CTCPKinh Đô Kinh ĐôĐT ĐTTA TAA ANC NCC CKH KHSP SPTT TTĐT ĐTCT CTÁp lực cạnh tranh Áp lực gia nhậpÁp lực mặt cảÁp lực cung cấp Áp lực thay thếcộng thêm những chính sách ưu đãi đầu tư của nhà nước và hiệu quả cao trong hoạt động kinh doanh bánh kẹo, ngày càng có nhiều nhà đầu tư tham gia lĩnh vực sản xuấtkinh doanh cản gia nhập ngành Xét trên khía cạnh rào cản ra nhập ngành thìcó thể thấy vốn, kỹ thuật, tiềm lực tài chính là một rào cản khá lớn đối với các doanh nghiệp mới tham gia ngành sản xuất bánh kẹo,nhất là đối với cácdoanh nghiệp có qui mô không lớn trong nước. Đối với Kinh Đô, tiềm lực về tài chính đã giúp cho cơng ty tạo ra sự khác biệt trong việc đa dạng hoá sản phẩm, tạo racác sản phẩm có giá cả và chất lượng cạnh tranh nhờ đầu tư đúng mức. Tuy nhiên đối với các doanh nghiệp nước ngồi có thâm niên hoạt động nhiềunăm trong ngành sản xuất bánh kẹo khơng chỉ trong thị trường nội địa mà còn hoạt động mạnh mẽ trên thị trường khu vực hay quốc tế Kellog, Cookies từ Đan Mạch,Malaysia… thì đây khơng phải là khó khăn quá lớn đối với họ trong việc đầu tư ở Việt vậy nhìn một cách tổng thể thì áp lực cạnh tranh mà các đối thủ tiềm ẩn vẫn là khá Khách hàng Ngày càng có nhiều lời kêu gọi về sự rõ ràng hơn về cách thức mà cạnh tranh tiềm ẩn được xử lý trong luật cạnh tranh. Điều này phản ánh thực tế rằng tầm quan trọng của cạnh tranh tiềm ẩn trong phân tích cạnh tranh của nhiều thị trường ngày càng tăng khi tốc độ phát triển sản phẩm ngày càng năng động hơn. Mặc dù hiểu được cường độ của cạnh tranh hiện tại vẫn còn quan trọng, nhưng do đó, việc khám phá các rào cản gia nhập và khung thời gian, khả năng xảy ra và sức mạnh của các hạn chế cạnh tranh tiềm ẩn gây ra bởi những người tham gia tiềm năng và các đối thủ cạnh tranh hiện có mà mối đe dọa tiềm tàng có thể phát triển sẽ trở nên quan trọng. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Potential Competitors được hiểu là một cam kết rằng, trong sự vắng mặt của các thỏa thuận nghiên cứu và phát triển, sẽ, trên thực tế căn cứ và không chỉ là một khả năng trong trường hợp của một nhỏ nhưng tăng vĩnh viễn trong tương giá được khả năng để thực hiện trong thời hạn không hơn 3 năm, các cần thiết đầu tư thêm hoặc cần thiết khác chi phí chuyển đổi để cung cấp một sản phẩm, công nghệ hay xử lý có khả năng được cải thiện, thay hoặc thay thế bằng các hợp đồng sản phẩm hoặc công nghệ hợp đồng trên có liên quan thị trường địa lý; – Có lẽ nguồn đối thủ tiềm ẩn rõ ràng nhất đến từ các công ty hoạt động ở các khu vực địa lý khác hoặc ở các quốc gia khác. Vodafone, công ty điện thoại di động lớn nhất thế giới, đã vào Ấn Độ bằng cách mua lại Hutch và mở rộng sự hiện diện của mình tại tiểu lục địa. Airtel, công ty dẫn đầu thị trường hiện đang trải qua sức nóng của sự cạnh tranh và xem xét các chiến lược của đối thủ cạnh tranh hàng ngày. – Việc loại bỏ hoặc giảm đáng kể cạnh tranh tiềm ẩn có thể có hại như việc loại bỏ cạnh tranh thực tế đã tồn tại giữa các đối thủ. Các thỏa thuận không chỉ giữa các đối thủ cạnh tranh thực tế mà còn giữa các đối thủ tiềm ẩn hạn chế cạnh tranh nói chung bị cấm theo luật chống độc quyền và hành vi đơn phương của các công ty có sức mạnh thị trường đáng kể nhằm chèn ép các đối thủ tiềm ẩn cũng có thể bị coi là phản cạnh tranh tương tự như việc tịch thu tài sản hoặc tăng chi phí của các đối thủ thực tế . Ngoài ra, việc sáp nhập với đối thủ cạnh tranh tiềm năng hoặc sáp nhập làm cho việc mở rộng của đối thủ cạnh tranh tiềm năng trở nên khó khăn hơn, có thể có tác động phản cạnh tranh tương tự như việc sáp nhập giữa các đối thủ cạnh tranh trực tiếp đã hoạt động trên cùng một thị trường. 2. Cách nhận diện và ví dụ * Cách nhận diện Một đối thủ cạnh tranh tiềm năng, mặc dù chưa tham gia vào thị trường liên quan, có thể đã gây ra một số hạn chế cạnh tranh hoặc có khả năng sẽ làm như vậy trong tương lai gần và việc mất đi sự ràng buộc đó có thể dẫn đến tác động phản cạnh tranh. Câu hỏi liệu có khả năng cạnh tranh tiềm ẩn cần được bảo tồn trong một trường hợp nhất định hay không thường là một câu hỏi khó và cần phải luôn được xem xét dựa trên cấu trúc của thị trường cụ thể cũng như bối cảnh kinh tế và luật pháp mà nó hoạt động. – Mở rộng thị trường Có lẽ nguồn đối thủ tiềm ẩn rõ ràng nhất đến từ các công ty hoạt động ở các khu vực địa lý khác hoặc ở các quốc gia khác. Vodafone, công ty điện thoại di động lớn nhất thế giới, đã vào Ấn Độ bằng cách mua lại Hutch và mở rộng sự hiện diện của mình tại tiểu lục địa. Airtel, công ty dẫn đầu thị trường hiện đang trải qua sức nóng của sự cạnh tranh và xem xét các chiến lược của đối thủ cạnh tranh hàng ngày – Mở rộng sản phẩm Công ty nhận định rằng hầu hết người dùng máy tính xách tay là người trẻ dưới 28 tuổi ở Ấn Độ và thích xem phim và bài hát, video, ảnh và hình ảnh với chất lượng hình ảnh âm thanh và video tốt hơn. Vì vậy, công ty đã đưa ra Inter Video Win DVD cho máy tính xách tay VAIO với các tính năng bổ sung mới vượt trội so với Windows Media Player và phù hợp với hình ảnh và danh tiếng toàn cầu của công ty trong lĩnh vực điện tử. – Tích hợp ngược Khách hàng là một nguồn cạnh tranh tiềm năng khác Ford Motors đã mua hàng chục nhà sản xuất linh kiện trong giai đoạn hình thành Ford Ikon trong hoạt động đầu tiên của họ tại Ấn Độ. Điều này đã giúp công ty tiết kiệm gần 30% chi phí sản xuất nhân công và linh kiện. Động thái này cũng tỏ ra có lợi cho họ trước sự bùng nổ của thị trường xe du lịch Ấn Độ Ấn Độ được coi là thị trường phát triển nhanh thứ hai trên thế giới sau Trung Quốc. Kết quả là, một chiếc ô tô toàn cầu cuối cùng đã được nhà máy sản xuất ô tô lớn thứ ba trên thế giới lăn bánh ra khỏi nhà máy ở Ấn Độ. – Tích hợp chuyển tiếp Các nhà cung cấp cũng là những đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn. Trong ngành công nghiệp PC, hình ảnh Intel là một thành phần tiếp thị quan trọng. Một số nhà sản xuất PC nhấn mạnh rằng máy của họ được nhìn thấy bởi một bộ xử lý mạnh mẽ và đáng tin cậy. Intel bắt đầu quảng cáo công nghệ Wi-Fi Centrino của mình trong thời gian bùng nổ doanh số bán máy tính xách tay để đáp ứng nhu cầu mới nổi của các nhà điều hành doanh nghiệp và người dùng máy tính xách tay. – Việc xuất khẩu tài sản hoặc kỹ năng Một đối thủ cạnh tranh nhỏ hiện tại với những điểm yếu chiến lược quan trọng có thể trở thành một đối thủ lớn nếu một công ty có thể giảm bớt hoặc loại bỏ những điểm yếu đó mua nó. Khi thiết bị cầm tay Blackberry GSM xuất hiện trên thị trường với công nghệ Bluetooth mạnh mẽ và kết nối dịch vụ Internet di động mới nhất – Nokia dẫn đầu thị trường không có lựa chọn nào khác ngoài việc mua phần mềm cho các bộ di động tiên tiến của mình dòng Nokia bắt đầu từ 6 trở lên. – Quy mô và tốc độ tăng trưởng, doanh số và thị phần là những chỉ số đánh giá sức sống của chiến lược kinh doanh. Việc duy trì một vị trí thị trường mạnh mẽ hoặc đạt được tốc độ tăng trưởng nhanh thường phản ánh một đối thủ cạnh tranh mạnh hoặc nhóm chiến lược và một chiến lược thành công. kinh doanh để theo đuổi các chiến lược nhất định. – Sau quy mô và tăng trưởng là lợi nhuận. Một doanh nghiệp có lợi nhuận nói chung sẽ có khả năng tiếp cận vốn để đầu tư trừ khi nó được công ty mẹ chỉ định để vắt sữa. Một doanh nghiệp thua lỗ trong một thời gian dài hoặc gần đây đã giảm mạnh mức lợi nhuận có thể gặp khó khăn trong việc tiếp cận vốn từ bên ngoài hay bên trong. Có một số điểm nổi lên từ việc xác định các nhóm chiến lược. Thứ nhất là độ cao của các rào cản gia nhập và rút lui có thể thay đổi đáng kể từ nhóm này sang nhóm khác Thứ hai là việc lựa chọn nhóm chiến lược xác định công ty nào sẽ là đối thủ cạnh tranh thức được điều này, một người mới tham gia sau đó sẽ phải phát triển một loạt các lợi thế cạnh tranh để vượt qua, hoặc ít nhất là vô hiệu hóa các lợi thế cạnh tranh của những người khác trong nhóm. – Trong bối cảnh các thỏa thuận chuyển giao công nghệ, coi một công ty là đối thủ cạnh tranh tiềm năng và coi đó như một đối thủ cạnh tranh thực tế nếu có khả năng, trong trường hợp không có thỏa thuận chuyển giao công nghệ, công ty sẽ thực hiện các khoản đầu tư bổ sung cần thiết để tham gia thị trường liên quan để đáp ứng với sự gia tăng nhỏ nhưng lâu dài của giá sản phẩm. Việc tham gia như vậy có nhiều khả năng xảy ra hơn nếu người được cấp phép sở hữu các tài sản có thể dễ dàng sử dụng để tham gia thị trường mà không phải chịu chi phí chìm đáng kể hoặc nếu người đó đã xây dựng kế hoạch hoặc bắt đầu đầu tư để tham gia thị trường. – Khi xem xét lại việc sáp nhập, việc sáp nhập với một đối thủ cạnh tranh tiềm năng có thể là một vấn đề nếu đối thủ tiềm năng sở hữu những tài sản đó hoặc nơi đối tác sáp nhập rất có thể phải chịu chi phí chìm cần thiết để tham gia thị trường trong một khoảng thời gian tương đối ngắn sau đó công ty này sẽ hạn chế hành vi của các công ty hiện đang hoạt động trên thị trường. Để đánh giá mức độ ảnh hưởng phản cạnh tranh của việc sáp nhập, tất cả các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn ngoài các đối thủ cạnh tranh thực tế cần được xác định. Để việc sáp nhập với đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn có tác động chống cạnh tranh đáng kể, hai điều kiện cơ bản phải được đáp ứng theo hướng dẫn ngang của EC i đối thủ tiềm năng phải có ảnh hưởng hạn chế đáng kể hoặc phải có khả năng đáng kể phát triển thành một lực lượng cạnh tranh hiệu quả,và ii không được có đủ các đối thủ cạnh tranh tiềm năng khác để có thể duy trì đủ áp lực cạnh tranh sau khi sáp nhập. – Học thuyết cạnh tranh tiềm năng bắt nguồn từ Đạo luật Clayton và được cho là đã rơi vào thời kỳ khó khăn trong những thập kỷ qua do sự giám sát kinh tế nghiêm ngặt và các tiêu chuẩn chứng cứ cao do một số tòa án đặt ra. Tuy nhiên, ngày nay, khi đối mặt với các thị trường độc tài với các rào cản gia nhập cao, điều quan trọng là phải tập trung nhiều hơn vào việc duy trì cạnh tranh năng động thông qua bảo vệ cạnh tranh tiềm năng, cạnh tranh đổi mới và các khía cạnh khác của cạnh tranh trong tương lai. Tầm quan trọng của học thuyết cạnh tranh tiềm năng cũng đang tăng lên khi các cơ quan quản lý cạnh tranh được khuyến khích xem xét kỹ lưỡng hơn cái gọi là “các vụ mua lại sát thủ” của các công ty công nghệ và dược phẩm lớn. * Ví dụ về đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Vodafone đã đưa ra quảng cáo truyền hình một đoạn quảng cáo mới, có hình ảnh một cặp vợ chồng với người chồng đeo mặt nạ ma đang cố gắng làm cho người vợ sợ hãi mà vẫn không bị ảnh hưởng và đáp trả, gián tiếp chế nhạo lời chào hàng của các đối thủ cạnh tranh trên thị trường điện thoại di động. Sau 5 năm “chia tay” thị trường bánh kẹo, Kido tái xuất với nhiều toan tính và kỳ vọng sẽ nhanh chóng giành lại vị trí thứ 2 trong ngành khi đối đầu trực tiếp với đối thủ Mondelez Kinh Đô. Thị trường bánh kẹo nói riêng và hàng tiêu dùng nhanh nói chung tại Việt Nam đang tăng trưởng rất tốt. Ảnh Thị trường tiềm năng Ông Hemant Rupani trở thành Tổng giám đốc Mondelez Kinh Đô sau khi đảm nhiệm thành công các vị trí quản lý cấp cao tại những thị trường khác, trong đó có Ấn Độ. Quyết định đến Việt Nam để làm CEO hơn 1 năm qua của ông được chi phối bởi 2 yếu tố tiềm năng phát triển của thị trường và danh mục sản phẩm toàn diện của Mondelez bánh mì, bánh ngọt, bánh quy, chocolate, kẹo và nước giải khát dạng bột… đáp ứng nhu cầu đa dạng của người dùng. Ông cùng các cộng sự đã lên kế hoạch, chiến lược cho 3 - 4 năm tới, xác định rõ cơ hội hấp dẫn cho danh mục sản phẩm sẵn có của Công ty cũng như khoảng trống thị trường có thể tham gia. Công ty cũng tích cực lắng nghe phản hồi của khách hàng về các sản phẩm xuất khẩu tại 16 thị trường quốc tế. Cơ hội phát triển tại Việt Nam với nguồn nhân lực sẵn có mở ra triển vọng lớn cho những kế hoạch đột phá của Mondelez Kinh Đô thời gian tới, trong đó, thị trường nông thôn gần như vẫn còn trống cho tên tuổi này. Hiện Mondelez Kinh Đô tập trung triển khai các mô hình kênh phân phối toàn diện để phục vụ tốt hơn người tiêu dùng tại đây. Tiềm năng của thị trường bánh kẹo nói riêng và hàng tiêu dùng nhanh FMCG nói chung tại Việt Nam được ông Hemant Rupani đánh giá đang tăng trưởng rất tốt, nhờ sự khuyến khích và các chính sách ưu đãi của Chính phủ dành cho các nhà sản xuất. Đời sống kinh tế của người tiêu dùng cũng được nâng cao, kéo theo sự gia tăng nhu cầu đối với sản phẩm chất lượng, mẫu mã bao bì đẹp và thương hiệu tốt hơn. Điều này đem lại cơ hội thuận lợi cho sự phát triển của ngành sản xuất bánh kẹo nói riêng và FMCG nói chung. Đặc biệt, tỷ lệ nữ tham gia lực lượng lao động cũng tạo động lực thúc đẩy quan trọng tại thị trường Việt Nam, kéo theo nhu cầu tiêu dùng thức ăn nhẹ cho bữa trưa và xế chiều. Nhu cầu này đang tạo ra cuộc chạy đua giữa các ông lớn trong ngành bánh kẹo. Mặc dù vậy, bánh trung thu vẫn là sản phẩm chủ lực của tên tuổi đứng đầu thị trường này trong nhiều năm qua. Riêng mùa Trung thu năm 2019, Mondelez Kinh Đô tung ra 83 loại bánh trung thu, trong đó có dòng bánh trung thu không đường dành cho người có nhu cầu đặc biệt về sức khỏe. Đặc biệt, Mondelez Kinh Đô sử dụng túi giấy cho sản phẩm, có thể tái sử dụng và tái chế để góp phần hạn chế rác thải nhựa, thân thiện với môi trường. Các sản phẩm của Mondelez Kinh Đô đã được phân phối tại hơn ki-ốt trên khắp cả nước, nên việc quản lý các điểm bán này và đảm bảo tiêu chuẩn vệ sinh an toàn thực phẩm là hai trong số những ưu tiên hàng đầu. Ngoài ra, Mondelez Kinh Đô đã xuất khẩu bánh trung thu Kinh Đô sang Mỹ, đưa bánh trung thu Oreo đến thị trường Singapore và Thái Lan. Tập đoàn Mondelez International được biết đến nhiều tại Việt Nam thông qua thương vụ M&A trị giá 370 triệu USD mua lại 80% cổ phần mảng bánh kẹo của Công ty CP Kinh Đô và sau đó đổi tên thành Mondelez Kinh Đô. Kido “tái xuất” với nhiều toan tính Đối thủ chính của Mondelez Kinh Đô là Tập đoàn Kido mới đây đã tuyên bố quay trở lại ngành bánh kẹo ngay trong quý III này, sau 5 năm “chia tay”. Năm 2020 sẽ là năm Kido quy tụ tất cả các đơn vị độc lập hiện nay tại ngành hàng lạnh - Kido Foods và mảng dầu gồm Vocarimex và Dầu Thực vật Tường An. Đây là động thái để Kido quay về mảng truyền thống là bánh kẹo. Trước đó, một trong những nguyên nhân khiến Kido quyết định rời mảng bánh kẹo là từ đánh giá quy mô thị trường không đủ lớn hoặc bão hòa. Chủ tịch Kido, ông Trần Kim Thành từng cho rằng, mảng bánh kẹo chỉ như trái cam, chín rồi, bán đi là bình thường. Kido sau đó chỉ tập trung vào kem, dầu ăn, mì ăn liền. Tuy nhiên, thời điểm này, sau khi thăm dò thị trường bằng sản phẩm mì snack và nhận được những tín hiệu khả quan từ thị trường cũng như người tiêu dùng, Công ty sẽ thực hiện chiến lược đa dạng hóa giỏ sản phẩm thiết yếu của khách hàng bằng cách mở rộng hơn nữa ra ngành hàng snacking đồ ăn vặt và bánh kẹo Hiện tại, ngoài tên sản phẩm là Kingdom, mọi thông tin khác đều chưa được Kido tiết lộ. Các thông tin sẽ được “bung ra” khoảng tháng 8 tới. Đó là thời điểm trước thềm Tết Trung thu 2020 nhằm nhanh chóng lấy lại vị trí thứ 2 trong ngành. “Đó sẽ là giai đoạn bùng nổ các sản phẩm ngành hàng mới. Trong đó, Kido sẽ phát triển dòng sản phẩm quà biếu cao cấp, cũng là hình ảnh truyền thống của Kido và cả Việt Nam trong các dịp lễ như Trung thu”, đại diện Kido cho biết. Quy mô mảng quà biếu trong ngành hàng bánh kẹo đang tăng rất mạnh, tập trung vào 2 dịp lễ lớn là Tết Nguyên đán và Tết Trung thu. Ngành bánh đang có quy mô tăng nhanh, với giá trị toàn thị trường ước tính khoảng tỷ đồng. Lúc này, Kido quay trở lại thị trường với chiến lược mới và kỳ vọng sẽ nhanh chóng chiếm lại cảm tình của khách hàng. Theo nguồn tin riêng của Báo Đầu tư, điều khiến Kido rất tự tin trong lần tái xuất này chính là các nhân sự cấp cao chuyên về sản xuất, kinh doanh, R&D, logistics… của Mondelez Kinh Đô đã nghỉ việc và chuyển qua Kido. Đây là những nhân sự đã nhiều năm gắn bó với Kido trước khi bán cho Mondelez International. Hơn nữa, cũng theo nguồn tin này, phân khúc bánh trung thu của Mondelez Kinh Đô đang đi xuống, vì giá trị mang đến cho khách hàng ngày càng thấp. Mặc dù Mondelez Kinh Đô vẫn lãi, nhưng với tư duy làm thuê cho ông chủ Tây, những vị trí cấp cao tại Mondelez Kinh Đô phải chạy theo doanh số, tăng trưởng… khiến khách mua hàng trước đó cảm thấy bị giảm giá trị. Chưa biết việc quay trở lại ngành bánh kẹo có giúp Kido tạo được biên lợi nhuận 50% như thời kỳ trước hay không, nhưng tập đoàn này sẽ phải đối mặt với bài toán tăng phần lợi nhuận thuộc cổ đông kiểm soát. Những cuộc rượt đuổi âm thầm Trở lại với ngành bánh kẹo, kể từ sau khi Kido “rút chân” khỏi ngành, thị trường vẫn diễn ra những cuộc rượt đuổi âm thầm. Sau thương vụ Kinh Đô bán lại mảng bánh kẹo cho Tập đoàn Mondelez International cùng với mức tăng trưởng ngành bánh kẹo được nhận định không còn cao như những năm trước, nhiều người cho rằng, thị trường bánh kẹo không còn hấp dẫn. Năm 2017, Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam Vinataba rút hết 51% vốn khỏi Công ty Bánh kẹo Hải Hà và Công ty CP Thực phẩm hữu nghị Hữu Nghị. Đại diện Vinataba lúc đó khẳng định, việc thoái vốn tại Hữu Nghị và Hải Hà nằm trong định hướng tiếp tục thoái vốn đầu tư tại các công ty ngoài ngành kinh doanh chính của Tổng công ty năm 2017, còn tình hình kinh doanh của Hải Hà và Hữu Nghị vẫn hiệu quả. Năm 2018, ông Trương Phú Chiến, Tổng giám đốc Công ty cổ phần Bibica cũng thừa nhận, ngành bánh kéo gần đạt ngưỡng bão hòa, khi tốc độ tăng trưởng đang chậm lại, chỉ còn mức ở 8 - 10% so với mức 15 - 20% trước năm 2015. Báo cáo phân tích của Công ty chứng khoán VietinBank vài năm trước cũng đưa ra con số không khả quan, với tốc độ tăng trưởng chỉ còn 10% trong giai đoạn 2010 - 2014 và được dự báo chỉ đạt 8 - 9% trong giai đoạn 2015 - 2019. Thời điểm đó, nếu tính riêng thương hiệu trong nước, thì Bibica dẫn đầu, với khoảng 8 -10% thị phần. Ông Chiến kỳ vọng, đến năm 2020, Bibica sẽ trở thành thương hiệu dẫn đầu trong nước, chứ không chỉ dẫn đầu trong nhóm các thương hiệu nội địa. Theo số liệu thống kê, hiện tại Việt Nam có khoảng 30 doanh nghiệp sản xuất quy mô công nghiệp, khoảng cơ sở sản xuất nhỏ và một số công ty nhập khẩu bánh kẹo từ nước ngoài. Bibica hiện chiếm khoảng 8% thị phần ngành bánh kẹo trong tổng 80% thị phần của thương hiệu nội tại thị trường Việt Nam, 20% còn lại thuộc các tên tuổi ngoại và hàng nhập khẩu. Những năm gần đây, nhờ sự vào cuộc ráo riết của nhóm cổ đông mới có nhiều kinh nghiệm về tài chính, ngành hàng nông nghiệp, hàng tiêu dùng là Tập đoàn PAN, Bibica dần thoát khỏi “vòng kim cô” với cổ đông Lotte Hàn Quốc. Bibica liên tục mở rộng quy mô, gia tăng sản xuất cũng như đẩy mạnh xây dựng hệ thống phân phối và tìm kiếm thị trường tiêu thụ mới. Nếu như năm 2016, Bibica có điểm bán, sang năm 2017 đã nâng lên thành điểm bán, đến năm 2018 lên đến điểm và năm 2019 là điểm. Bên cạnh đó, doanh nghiệp này cũng mở rộng thị trường xuất khẩu ra hơn 21 nước, trong đó có những thị trường khó tính như Mỹ, Nhật Bản, Singapore... Vậy nên, lúc này, quay trở lại ngành với trên điểm bán, cộng với những dòng sản phẩm đột phá, liệu Kido có sớm giành lại vị thế số 2 trong ngành hay không vẫn là câu hỏi còn bỏ ngỏ. Trong tháng 12/2019 - tháng cao điểm mua sắm trước Tết Nguyên đán 2020, Việt Nam chi 45,1 triệu USD để nhập khẩu bánh kẹo, ngũ cốc từ 11 quốc gia. Số liệu này tăng đến 76% so với thời điểm tháng 1/2019 - tháng trước Tết Kỷ Hợi 2019. Lũy kế trong năm 2019, Việt Nam đã nhập khẩu 360,6 triệu USD bánh kẹo, chủ yếu từ Indonesia, Thái Lan, Malaysia, Trung Quốc và Hàn Quốc. Nguồn Tổng cục Hải quan Chiến lược marketing của Kinh Đô Kinh Đô không còn là thương hiệu xa lạ đối với thị trường bánh kẹo Việt Nam. Sau hơn hai mươi năm thành lập và có mặt tại thị trường bánh kẹo Việt Nam, Kinh Đô đã trở thành một thương hiệu quen thuộc đối với mọi người tiêu dùng trên thị trường. Để làm được điều này, chúng ta không thể không kể tới chiến lược marketing của Kinh Đô, các yếu tố vĩ mô cùng bản phân tích SWOT đầy đủ, những kế hoạch đã giúp Kinh Đô giữ vững vị thế và không ngừng lớn mạnh như ngày hôm nay. 1. Tổng quan về công ty Kinh Đô 2. Phân tích môi trường vĩ mô ・Yếu tố về Chính trị – Pháp luật3. Phân tích đối thủ cạnh tranh・Công ty cổ phần bánh kẹo Biên Hòa ・Công ty cổ phần bánh kẹo Hải Hà Haihaco・Công ty cổ phần thực phẩm Hữu Nghị Huu Nghi Food・Công ty Bánh kẹo Quảng Ngãi Biscafun4. Phân tích SWOT của Kinh Đô 5. Chiến lược marketing bánh trung thu Kinh Đô1/ Thông qua cửa hàng Bakery2/ Hệ thống các nhà phân phối và đại lý 1/ Mạng xã hội Facebook, YouTube2/ Thông điệp tiếp thị và quảng cáo 6. Một vài yếu tố trong chiến lược marketing của Kinh Đô・Hoạt động marketing và bán hàng・Tham gia các hội chợ thương mại1. Tổng quan về công ty Kinh Đô Kinh Đô, tên đầy đủ là Tập Đoàn Kinh Đô hay còn gọi là KIDO Group. Được thành lập vào năm 1993 từ cơ sở sản xuất nhỏ với vài chục nhân công của hai anh em Trần Kim Thành và Trần Lệ Nguyên, thương hiệu Kinh Đô không hề có tên tuổi gì cả nhưng hiện nay, sau hai mươi năm hình thành và phát triển, Kinh Đô đã trở thành một công ty lớn chuyên sản xuất và kinh doanh đồ ăn nhẹ tại Việt Nam. Các mặt hàng chính tại Kinh Đô bao gồm bánh kẹo, kem và các sản phẩm từ sữa. Thương hiệu Kinh Đô cũng là thương hiệu nhiều năm liên tiếp được người tiêu dùng bình chọn là Hàng Việt Nam chất lượng cao, với hệ thống phân phối trải khắp 64 tỉnh thành, trên 150 nhà phân phối và gần 40,000 điểm bán lẻ. Sản phẩm của Kinh Đô cũng được xuất khẩu sang nhiều nước trên thế giới như Châu Âu, Úc, Singapore, Đài Loan… Hiện nay, khi quy mô công ty đã lên tới 8000 người thì Kinh Đô đã và đang được đánh giá là một trong những công ty tư nhân có lợi nhuận vào hàng cao nhất trong các công ty được niêm yết trên thị trường chứng khoán Việt Nam. Các thành viên trong hội đồng quản trị của Kinh Đô cũng là các cá nhân “sừng sỏ” nhất với tổng tài sản cá nhân thuộc hàng top dựa trên tài khoản chứng khoán. Tên đầy đủTập đoàn Kinh ĐôNăm thành lập1993LogoTrụ sở chính138 – 142, Hai Bà Trưng,Phường Đa Kao, Quận 1, lượng nhân viênKhoảng 8,000 ngườiNgười thành lậpÔng Trần Kim Thành, Ông Trần Lệ NguyênSố điện thoạiFax84 28 3827 046884 28 3827 0469Email liên hệ[email protected]Website sử thành lập・1993 Thương hiệu Kinh Đô được thành lập ban đầu là xưởng sản xuất bánh snack nhỏ tại Phú Lâm, quận 6 thành phố Hồ Chí Minh với vốn đầu tư là 1,4 tỷ VND và khoảng 70 công nhân viên. ・1996-2000 Công ty tung ra sản phẩm bánh trung thu Kinh Đô, và liên tục rót vốn, đầu tư công nghệ sản xuất, mở rộng quy mô trên khắp Bắc, Trung, Nam với nhiều sản phẩm mới như bánh cookies, bánh cracker, kẹo chocolate… Và năm 2000, công ty Kinh Đô miền Bắc đã được thành lập. ・2003 Kinh Đô chính thức mua lại công ty kem đá Wall’s Việt Nam của tập đoàn Unilever của Anh Quốc và thay thế bằng nhãn hiệu kem Kido’s. Trước đó vào đầu những năm 2001-2002, Kinh Đô đã mở rộng dây chuyền sản xuất để xuất khẩu ra thế giới cũng như chiếm lĩnh thị phần bánh kẹo của thị trường trong nước sau khi đạt được chứng nhận ISO 9002 và ISO 9002-200. ・2004-2005 Kinh Đô miền Bắc NKD chính thức phát hành cổ phiếu lần đầu và ngay sau đó một năm, tập đoàn Kinh Đô phát hành cổ phiếu lần đầu. ・2008 Kinh Đô mua lại phần lớn cổ phần Vinabico Chiến lược marketing của Kinh Đô Nguồn Kidogroup・2010 Một năm lớn trong chặng đường phát triển của Kinh Đô khi công ty đã tiến hành sát nhận Công ty CBTP Kinh Đô Miền Bắc NKD và công ty Ki Do vào công ty Cổ phần Kinh Đô KDC với định hướng thông qua M&A sẽ mở rộng quy mô ngành hàng thực phẩm và trở thành một tập đoàn thực phẩm có quy mô hàng đầu, không chỉ ở Việt Nam mà còn ở toàn Đông Nam Á. ・2011 Kinh Đô liên kết với Ezaki Glico, một công ty bánh kẹo nổi tiếng đến từ Nhật Bản. ・2013-2018 Kinh Đô kỷ niệm 20 năm năm thành lập cùng với nhiều phi vụ M&A trong thị trường ngành thực phẩm như mua lại 65% công ty CP Dầu thực vật Tường An, sở hữu 51% cổ phần Tổng công ty Công nghiệp Dầu thực vật Việt Nam Vocarimex, đầu tư 50% vào công ty TNHH chế biến thực phẩm DABACO, mua lại 51% cổ phần tại Golden Hope Nhà Bè và thành lập Công ty TNHH KIDO Nhà Bè. ・2018-nay KIDO Group liên tiếp đa dạng hóa thị trường, thâm nhập vào nhiều ngành hàng như bánh kẹo, nước uống và mở rộng thị phần trong ngành dầu ăn và kem. Lịch sử thành lập của thương hiệu Kinh Đô của Kinh Đô Hương vị cho cuộc sống 2. Phân tích môi trường vĩ mô ・Yếu tố về Kinh tếViệt Nam là một quốc gia có tốc độ tăng trưởng kinh tế khá cao, kéo theo đó là sự cải thiện của cơ sở hạ tầng cũng như thu nhập của người dân ngày càng được cải thiện. Đặc biệt sau khi Việt Nam gia nhập tổ chức thương mại thế giới WTO thì nền kinh tế nước nhà lại càng có nhiều biến động theo chiều hướng tích cực. Nhờ sự tăng trưởng của nền kinh tế mà thu nhập bình quân theo đầu người của người dân được tăng lên dẫn theo một loạt các thuận lợi lớn cho các ngành hàng tiêu dùng nói chung và bánh kẹo nói riêng. Tuy nhiên khi dịch bệnh COVID-19 diễn ra, kèm theo sự khủng hoảng nhẹ của nền kinh tế, nguồn cung trên thế giới bị khan hiếm khi các thành phố lớn tại Trung quốc bị phong tỏa khiến khó đẩy nhanh sản xuất và người tiêu dùng cũng có xu hướng cắt giảm chi tiêu cho các mặt hàng như bánh kẹo, đồ ăn nhẹ. Vậy nên không chỉ Kinh Đô mà nhiều Doanh nghiệp khác cũng hướng tới việc chuyển qua sản xuất các mặt hàng sản phẩm tiêu dùng thiết yếu khác để đảm bảo tăng trưởng doanh thu. ・Yếu tố về Văn hóaQuan niệm sống của người tiêu dùng Việt hiện nay có sự thay đổi rất nhiều khi nhu cầu sống ngày càng cao hơn. Người dân quan tâm nhiều hơn đến những tiêu chuẩn an toàn thực phẩm, mức độ chất lượng và vệ sinh của sản phẩm, các nhãn hiệu có dán mác “hàm lượng chất béo thấp”, “cholesterol zero” ra, người tiêu dùng Việt Nam cũng đã thay đổi hình thức mua sắm. Thay vì tới các chợ cóc, chợ lớn để mua bán, người dùng đã chuyển hướng thông qua các cửa hàng bán lẻ, siêu thị và các trang thương mại điện tử. Điều này dẫn tới thói quen đi chợ theo ngày của người dùng giảm nhưng thay vào đó là việc đi chợ theo tuần và mua với khối lượng lớn. Điều này khiến cho nhu cầu của người dùng về các sản phẩm thực phẩm khô, để được lâu ngày tăng cao. ・Yếu tố về Chính trị – Pháp luậtViệt Nam là một nước theo chế độ xã hội chủ nghĩa với nền kinh tế Việt Nam là nền kinh tế hàng hóa nhiều thành phần theo cơ chế thị trường theo định hướng. Môi trường chính trị ổn định, hệ thống pháp luật ngày càng được hoàn thiện tạo điều kiện cho các Doanh nghiệp, Kinh Đô nói riêng và mọi Doanh nghiệp nói chung, một môi trường thuận lợi để kinh doanh. Việt Nam hiện nay đã thiết lập ngoại giao với 171 quốc gia thuộc tất cả châu lục trên thế giới. Việt Nam cũng là thành viên của 63 tổ chức quốc tế và có quan hệ với hơn 500 tổ chức phi chính phủ. Vai trò trên thương trường quốc tế của Việt Nam càng tăng cao thì lại càng tạo điều kiện thuận lợi cho Doanh nghiệp Việt Nam đẩy mạnh xuất khẩu, trong đó có Kinh Đô – thương hiệu có tầm nhìn trở thành top Doanh nghiệp sản xuất thực phẩm ở Đông Nam Á. Chiến lược marketing của Kinh Đô Nguồn Bách Hóa Xanh・Yếu tố về Công nghệ Tuy các điều kiện về kinh tế và chính trị của Việt Nam được đánh giá rất tốt nhưng môi trường công nghệ của Việt Nam vẫn còn bị đánh giá là lạc hậu, chưa đổi mới nhiều, thiếu trang thiết bị mang tính hiện đại nên chất lượng sản phẩm không được đồng đều. Điều này được thể hiện thông qua chỉ số cạnh tranh tăng trưởng của nền kinh tế nước ta không cao và trong bảng xếp hạng chỉ số công nghệ của WEF, thứ bậc xếp hạng của nước ta còn rất thấp so với các nước trong khu vực như Thái Lan, Philipine, Malaysia và Singapore. Vậy nên, trong thời gian tới, các doanh nghiệp sản xuất như Kinh Đô tại Việt Nam cần phải nâng cao trình độ tiếp cận công nghệ mới với các cán bộ được đào tạo bài bản và có trình độ để tiếp thu tinh hoa của nền kỹ thuật thế viết liên quanChiến lược marketing của Highlands Coffee3. Phân tích đối thủ cạnh tranhMột vài đối thủ cạnh tranh của thương hiệu Kinh Đô có thể kể tới như công ty cổ phần bánh kẹo Biên Hòa Bibica, công ty cổ phần bánh kẹo Hải Hà Haihaco, công ty cổ phần thực phẩm hữu nghị Huu nghi Food … ・Công ty cổ phần bánh kẹo Biên Hòa Được thành lập vào năm 1999, công ty cổ phần bánh kẹo Biên Hòa với thương hiệu Bibica được thành lập từ việc cổ phần hóa ba xưởng bánh, kẹo và mạch nha của công ty đường Biên Hòa. Với ngành nghề chính của công ty là sản xuất và kinh doanh các sản phẩm bánh kẹo, Bibica có thị phần trải dài và rộng trên khắp cả nước với hai nhà máy đặt tại Hà Nội và Biên Hòa cùng hơn 2000 đại ký cỡ vừa và nhỏ. Tổng thị phần của Bibica chiếm khoảng 8% thị phần bánh kẹo trong cả nước. Các sản phẩm bánh kẹo Bibica đa dạng và bao gồm nhiều sự lựa chọn như bánh layer, bánh bông lan kẹp kem, chocolate, kẹo và sản phẩm dinh dưỡng các loại… Dây chuyền sản xuất của Bibica cũng tuân thủ theo các quy trình khoa học và kỹ thuật của châu Âu với năng suất trên 10,000 tấn/năm. ・Công ty cổ phần bánh kẹo Hải Hà HaihacoHaihaco là một trong những Doanh nghiệp chuyên sản xuất bánh kẹo lớn nhất tại Việt Nam. Được thành lập từ những năm 1960, với quy mô chỉ là một doanh nghiệp nhỏ, công suất khoảng 2000 tấn/năm nhưng sau hơn 50 năm phấn đấu và tăng trưởng, hiện Haihaco đã có quy mô sản xuất lên tới 20,000 tấn/ chủ yếu phát triển mạnh ở thị trường phía Bắc với nhiều mặt hàng bánh kẹo đang được cung cấp ra thị trường như kẹo chew, kẹo xốp, kẹo cứng, bánh quy… Haihaco có một sức cạnh tranh lớn về giá, hương vị đổi mới, độc đáo, phục vụ khách hàng bình dân. ・Công ty cổ phần thực phẩm Hữu Nghị Huu Nghi FoodCông ty cổ phần thực phẩm Hữu Nghị Huu Nghi Food tiền thân là nhà máy bánh kẹo cao cấp Hữu Nghị trực thuộc công ty thực phẩm miền Bắc được thành lập và chính thức hoạt động từ tháng 12/1997. Huu Nghi Food đã trải qua nhiều lần đổi tên thương hiệu để phù hợp với vị thế phát triển và định hướng của ngành. Chỉ chiếm 3% thị phần bánh kẹo trên cả nước nhưng Huu Nghi Food đã có dấu ấn của riêng mình với hai thương hiệu bánh mì mặn Lucky và Staff rất được ưa chuộng trên cả nước. ・Công ty Bánh kẹo Quảng Ngãi BiscafunBánh kẹo Quảng Ngãi trực thuộc công ty Đường Quảng Ngãi là một đơn vị chuyên sản xuất và kinh doanh bánh kẹo nằm ở miền trung của đất nước. Bánh kẹo Quảng Ngãi là đơn vị được biết đến với nhiều sản phẩm như bánh cứng trái cây, kẹo cứng sữa, kẹo mềm socola, kẹo xốp cốm, bánh biscuit… Công ty Bánh Kẹo Quảng Ngãi có năng suất gần 10,000 tấn sản phẩm các loại cho một Phân tích SWOT của Kinh Đô Phân tích SWOT của Kinh Đô dựa vào các yếu tố về phân tích môi trường vĩ mô và nội bộ, bao gồm bốn yếu tố chính gồm điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức. ・Điểm mạnh của Kinh Đô ・Kinh Đô là thương hiệu có lịch sử lâu năm, được người tiêu dùng tín nhiệm・Mạng lưới phân phối rộng cùng hệ thống máy móc và dây chuyền sản xuất hiện đại・Không ngừng đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu và phát triển, nhập khẩu và ứng dụng các hệ thống máy móc và dây chuyền sản xuất hiện đại trên thế giới・Tiềm lực tài chính hùng hậu cùng đội ngũ quản lý có kinh nghiệm, thấu hiểu tầm nhìn và sứ mệnh của thương hiệu ・Sản phẩm của Kinh Đô có giá thành hợp lý và đảm bảo chất lượng・Điểm yếu của Kinh Đô ・Chưa khai thác triệt để được các dây chuyền sản xuất hiện đại được nhập khẩu từ nước ngoài cùng các vấn đề về quản lý nguyên vật liệu tồn kho・Phong cách quản lý truyền thống kiểu gia đình vẫn còn tồn tại ít nhiều, bộ máy nhân sự rườm rà, máy móc, thiếu linh động, chế độ đãi ngộ chưa thỏa đángChiến lược marketing của Kinh Đô Ảnh minh họa・Cơ hội của Kinh Đô・Kinh tế trong nước phát triển và thu nhập của người dân ngày càng ổn định, giúp cho nhu cầu về ngành thực phẩm và đồ ăn nhẹ ngày càng tăng. ・Tiềm năng thị trường bánh kẹo trong nước vẫn còn lớn do cơ chế dân số trẻ của thị trường Việt nam. ・Cơ hội mở rộng thị trường ra nước ngoài từ các hiệp định liên minh như AFTA hay WTO được ký kết・Thách thức của Kinh Đô・Áp lực cạnh tranh của các đối thủ nước ngoài vào thị trường Việt Nam sau khi các hiệp định liên minh thương mại được ký kết・Sự gia tăng đầu tư vào sản xuất và kinh doanh của các Doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực sản xuất thực phẩm và đồ ăn nhẹ. Bài viết liên quanChiến lược marketing của Tiki5. Chiến lược marketing bánh trung thu Kinh ĐôChiến lược marketing bánh trung thu Kinh Đô bao gồm một chiến lược sản phẩm tập trung vào các giá trị truyền thống, kèm với chiến lược giảm giá chiết khấu đi cùng với chiến lược phân phối thông qua đại lý rộng khắp trên cả nước. ・Chiến lược sản phẩm Mặc dù ra đời từ đầu những năm 1993, với vai trò là “đàn anh, đàn chị” nhưng Kinh Đô chưa bao giờ cảm thấy thỏa mãn với những thành tựu mà mình đạt được. Thay vào đó, Kinh Đô luôn chú trọng và quan tâm tới sự đổi mới và phát triển sản phẩm của mình cũng như các yếu tố làm nên bản sắc thương hiệu. Nhờ vậy mà thương hiệu Kinh Đô đã đi sâu vào trong tiềm thức của Khách hàng Việt. Điều này có thể thấy rất rõ trong quá trình sản xuất và quảng cáo sản phẩm bánh Trung thu Kinh Đô. Bánh trung thu Kinh Đô đã lấy yếu tố truyền thống làm giá trị cốt lõi, là thông điệp gửi tới người tiêu dùng và là điểm khác biệt đối với các đối thủ cạnh tranh. Chính điều này đã tạo nên một thương hiệu bánh trung thu Kinh Đô không thể thay thế trên thị trường bánh kẹo Việt. Trong quá trình phát triển của mình, Kinh Đô đã cho ra đời nhiều sản phẩm khác nhau. Các sản phẩm của Kinh Đô trải dài từ những sản phẩm bánh kẹo hàng ngày, cho tới các sản phẩm phục vụ việc thưởng thức, biếu tặng dịp lễ tết cùng các sản phẩm làm từ sữa cùng các thực phẩm thiết yếu. Một số dòng sản phẩm nổi tiếng có thể kể đến như bánh cookie, bánh snack, bánh cracker AFC – Cosy, kẹo cứng, kẹo mềm, bánh kem, kem đá Kido’s, bánh trung thu kinh đô và socola…. Ngoài ra, các dòng sản phẩm truyền thống sử dụng những nguyên liệu đặc sản của nhiều tỉnh thành trên đất nước như vi cá, gà quay Jambon, thập cẩm, lạp sườn, đậu xanh, khoai môn… cũng được tiêu thụ rất tốt. Hơn nữa, một sự khác biệt rất lớn giữa Kinh Đô và các sản phẩm khác là ngoài có công nghệ sản xuất tiên tiến và hiện đại, Kinh Đô rất chú trọng vào kỹ thuật chế biến sản phẩm, công thức pha chế phụ gia mà nhờ đó, các loại bánh trung thu của Kinh Đô đều có mùi vị hấp dẫn và riêng biệt. Điều này được thể hiện trong việc thị phần của bánh trung thu Kinh Đô liên tục gia tăng cũng như liên tục đứng đầu thị trường, được người tiêu dùng tin chọn trong rất nhiều năm. Để giữ vững được sự tín nhiệm này, Kinh Đô đã liên tiếp đi đầu và mạnh dạn đầu tư vào công nghệ sản xuất để cải thiện chất lượng cũng như nâng cấp chất lượng sản phẩm bánh trung thu. Ngoài ra, nắm bắt được tâm lý chú trọng tới sức khỏe của người tiêu dùng, Kinh Đô cũng liên tục cập nhật các dòng sản phẩm bánh trung thu của mình như giảm độ ngọt, bánh trung thu chay, nhân bánh làm từ thực phẩm thiên nhiên tạo độ ngọt hài hòa… Không chỉ chất lượng sản phẩm, các sản phẩm của Kinh Đô còn tạo dấu ấn tới Khách hàng thông qua mẫu mã thương hiệu. Các sản phẩm của Kinh Đô khi tung ra thị trường đều có sự sang trọng, tinh xảo, thiết kế bao bì hoàn toàn mới, không thua kém các sản phẩm nhập ngoại. Chính vì điều này nên mùa trung thu nào, các sản phẩm của Kinh Đô luôn được chào đón nhiệt liệt khi người mua có thể mang đem biếu, tặng hoặc thờ cúng tổ tiên. Mỗi sản phẩm của Kinh Đô đều được đánh giá là có hoa văn trang nhã và tinh xảo đến từng chi tiết. Chiến lược sản phẩm của bánh trung thu kinh đô tập trung vào cơ cấu sản phẩm đa dạng với chất lượng và mẫu mã thiết kế vượt trội, khẳng định ưu thế của Kinh Đô trong việc đảm bảo và đáp ứng trọng vẹn mọi nhu cầu của Khách hàng từ biếu, tặng, thờ cúng cũng như dùng trong gia đình. ・Chiến lược về giáChiến lược giá của bánh trung thu Kinh Đô sử dụng là chiến lược định giá chiết khấu. Với các chính sách ưu đãi và chiết khấu tốt dành cho Khách hàng và các đại lý, Kinh Đô có thể mở rộng mạng lưới phân phối của mình kể cả trong các mùa cao điểm như trung thu. Ngoài việc phủ rộng thị trường, tăng thị phần bằng cách đưa ra nhiều mức giá phù hợp với túi tiền của từng đối tượng, Kinh Đô còn các các dòng sản phẩm cao cấp với giá có thể lên tới hàng triệu. Một chính sách về chiến lược giá của Kinh Đô là bánh trung thu Kinh Đô không giảm giá bán sau mùa Tết Trung Thu, việc giảm giá được khoán cho đại ra, Kinh Đô còn sử dụng chiến lược định giá cạnh tranh. So với giá bán bánh trung thu của Kinh Đô và của Bibica thì Kinh Đô đưa ra các mức giá theo chiều rộng, có nghĩa là sản phẩm của kinh Đô có thể cạnh tranh tốt với mặt hàng của đối thủ với bất cứ giá nào. Đây là một trong những điểm nhấn khiến bánh trung thu Kinh Đô dễ dàng được khách hàng lựa chọn khi quyết định mua sản lược marketing của Kinh Đô Ảnh minh họa・Chiến lược phân phối Kinh Đô xây dựng kênh phân phối của mình thông qua đại lý, siêu thị, các cửa hàng bán lẻ rồi mới tới người tiêu thụ cuối cùng. Tiêu thụ sản phẩm là khâu quan trọng đối với mỗi Doanh nghiệp, không chỉ Kinh Đô. Bởi lẽ, sản phẩm có đến được với số đông quần chúng thì lợi nhuận đem lại cho Doanh nghiệp mới càng lớn. Chính vì lẽ đó, Kinh Đô đã xây dựng một chiến lược phân phối đa dạng, rộng khắp để bán sản phẩm của mình tới người tiêu dùng. Kinh Đô phân phối sản phẩm của mình trên toàn quốc thông qua ba kênh phân phối chính cửa hàng Bakery của Kinh Đô, hệ thống các nhà phân phối và đại lý, cuối cùng là hệ thống siêu thị 1/ Thông qua cửa hàng BakeryCác sản phẩm của Kinh Đô được bày bán thông qua các cửa hàng Bakery và trực tiếp đến tới tay người tiêu dùng. Đây là kênh tiêu thụ giúp Kinh Đô tiết kiệm được chi phí trung gian mà còn giúp thương hiệu có cơ hội gặp mặt trực tiếp với Khách hàng. Được xây dựng từ những năm 1999, hệ thống Bakery của Kinh Đô có xu hướng tăng mạnh trong những năm gần đây nhờ việc thương hiệu triển khai mô hình kinh doanh nhượng quyền. 2/ Hệ thống các nhà phân phối và đại lý Kênh bán hàng thông qua các nhà phân phối và đại lý là một trong những kênh tiêu thụ và có khối lượng sản phẩm lưu chuyển lớn nhất, chiếm tới 85% tổng số lượng sản phẩm tiêu thụ của Kinh Đô. Từ các đại lý này, sản phẩm của Kinh Đô tiếp tục thông qua tay các nhà bán lẻ để đến người tiêu dùng cuối cùng. 3/ Hệ thống siêu thị Đây là kênh phân phối Kinh Đô sử dụng để bày bán sản phẩm thông qua các chuỗi siêu thị lớn trên toàn quốc. Kênh phân phối qua siêu thị này tiêu thụ khoảng 10% tổng sản phẩm của Kinh Đô với các tên tuổi lớn như CoOp Mart, BigC… và các siêu thị khác trên toàn quốc. Cho tới nay, hệ thống phân phối của Kinh Đô được coi là hoàn hảo nhất trong số các công ty sản xuất bánh kẹo trên thị trường Việt Nam với hơn 300 nhà phân phối, điểm bán kẻ và 36 chuỗi cửa hàng Bakery ở khu vực miền Nam và miền Bắc. Chiến lược phát triển phân phối của Kinh Đô là củng cố kênh truyền thống, phát triển mạnh kênh siêu thị và tiếp tục xâm nhập vào các kênh bán hàng mới. Hơn nữa, Kinh Đô còn có tỷ lệ chiết khấu dành cho các đại lý và kênh phân phối là khá cao so với các đối thủ kinh doanh. Chính vì vậy, việc mở rộng hệ thống đại lý của Kinh Đô trở nên dễ dàng hơn bao giờ hết. Ngoài các kênh bán hàng và phân phối trên, Kinh Đô còn phối hợp với các thương hiệu lớn, ví dụ như Pepsi. Theo đó, các sản phẩm của Kinh Đô sẽ được bày bán độc quyền trên 200,000 điểm bán lẻ của Pepsi và ngược lại. Việc hợp tác với các thương hiệu lớn như vậy sẽ mang lại rất nhiều lợi ích cho Kinh Đô, không chỉ mang tính ngắn hạn mà còn dài hạn trong tương lai xa. Ngoài ra, Kinh Đô cũng ký kết hợp tác chiến lược với Glico, một thương hiệu bánh kẹo hàng đầu tại Nhật Bản. Với kinh nghiệm cùng nhiều năm trên thương trường, Kinh Đô đã và đang thể hiện vai trò “đàn anh, đàn chị” của mình, được chứng minh qua tỷ lệ tăng trưởng và phát triển của Doanh nghiệp trong nhiều năm qua. ・Chiến lược quảng cáo Chiến lược marketing của bánh trung thu Kinh Đô ngoài được thực hiện trên các kênh quảng cáo truyền thống như truyền hình, còn được thực hiện trên mạng xã hội như Facebook, YouTube, thông qua banner quảng cáo, tổ chức sự kiện, hoạt động xã hội… 1/ Mạng xã hội Facebook, YouTubeTheo đúng phong trào của người tiêu dùng, Kinh Đô đã khai thác triệt để được thế mạnh của các mạng xã hội trong việc duy trì mối quan hệ với người tiêu dùng cũng như truyền cảm hứng tới người mua tiềm năng. Trên mạng xã hội Facebook, fanpage Kinh Đô hiện tại đã có trên 220,000 lượt theo dõi với tần suất đăng thông tin khoảng 1,2 tuần/bài. Mỗi bài đăng của Kinh Đô đều có sự tương tác nhất định của người dùng, không chỉ số lượng like hay comment mà cả những lượt chia sẻ. Việc quảng cáo trên Facebook cũng như duy trì tương tác trên fanpage giúp Kinh Đô không chỉ thu được hiệu quả trong việc giới thiệu sản phẩm mà còn giúp người tiêu dùng nhớ đến thương hiệu, giới thiệu các chương trình khuyến mãi, thông tin sản phẩm và tương tác trực tiếp với người tiêu dùng. Tuy nhiên, việc sử dụng Facebook chỉ giúp Kinh Đô tiếp cận được các bạn trẻ và một phần giới nhân viên văn phòng, trong khi vẫn còn hạn chế phân khúc Khách hàng trung niên, các chị em nội trợ hay người tiêu dùng ở các vùng nông thôn đang phát triển. Ngoài Facebook, Kinh Đô cũng sử dụng YouTube với tên tài khoản Mondelez Kinh Đô. Hiện tại tài khoản YouTube của Kinh Đô có hơn 70,000 lượt like và theo dõi. Các quảng cáo được thực hiện thông qua kênh truyền hình đều có thể được tìm thấy ở trên tài khoản YouTube của Kinh Đô. Việc sử dụng tài khoản YouTube giúp Kinh Đô có thể cung cấp cho người tiêu dùng chi tiết về thông tin của sản phẩm, cũng như nâng cao nhận thức và bồi dưỡng thêm tình cảm của người xem, thay vì chỉ quảng cáo qua tranh ảnh khô khan. Tuy nhiên, giống với Facebook, YouTube cũng là kênh có sự hạn chế nhất định trong việc tiếp cận với đại đa số Khách hàng cũng như số lượng tương tác của Khách hàng đối với Kinh Đô trên YouTube vẫn còn hạn chế. 2/ Thông điệp tiếp thị và quảng cáo Giống như các thương hiệu khác, trong mỗi đoạn quảng cáo của Kinh Đô, chúng ta đều ngầm thấy các thông điệp khác nhau. Tính tới thời điểm hiện nay, sau hơn 20 năm hình thành và phát triển, sau khi có vị trí đứng vững chắc trên thị trường thì mục tiêu quảng cáo của Kinh Đô không phải để đẩy mạnh sự nhận diện thương hiệu nữa. Và ngoài ra, Kinh Đô cũng thấu hiểu được những điểm nhấn, cũng như tâm lý của Khách hàng sử dụng sản phẩm. Vậy nên, các quảng cáo và thông điệp tiếp thị của Kinh Đô đang nhắm tới là “tầng cảm xúc” của Khách hàng. Với phần lớn các sản phẩm nòng cốt như bánh trung thu, bánh nhân mứt tên gọi Cosy, “Tết Sum Vầy” chính là thông điệp mà Kinh Đô đã sử dụng truyền bá cảm xúc và linh hồn vào từng sản phẩm. “Thấy Kinh Đô là thấy Tết”, mà Tết là dịp mọi gia đình trên khắp đất nước sum họp và đoàn tụ thành viên. Và trong ngày vui sum vầy ấy, các sản phẩm của Kinh Đô sẽ là mảnh ghép để có thể giúp cho giây phút sum họp thêm ngọt ngào và ấm no hơn nữa. Chúng ta có thể điểm lại một số thông điệp về sự ấm cúng và sum vầy của Kinh Đô thông qua các đoạn quảng cáo từ giai đoạn 2011 trở đi. Các TVC quảng cáo của Kinh Đô đều có sự chỉn chu và đầu tư hơn về mặt hình ảnh cũng như âm thanh. Bởi lẽ, sau giai đoạn đó, Kinh Đô đã dần nhìn ra được điểm chạm về mặt cảm xúc của tầng Khách hàng tiềm năng cũng như truyền tới Khách hàng thông điệp – Kinh Đô luôn trân trọng và gìn giữ các giá trị truyền thống tốt đẹp vốn có của đất nước. “Tết sẽ luôn là Tết, những giá trị truyền thống của Tết phải được gìn giữ”Dưới đây là một số đoạn quảng cáo mang thông điệp đầy ý nghĩa của Kinh Đô・Năm 2008 “Cùng bạn mang xuân về nhà”・Năm 2011 “Thấy Kinh Đô là thấy Tết”・Năm 2015・Năm 2018 “Thấy Kinh Đô là thấy Tết”・Năm 2021 “Gìn giữ những giá trị Tết”3/ Hoạt động xã hội Trung thu là mùa gắn với các sản phẩm bánh trung thu của Kinh Đô. Đây có thể coi là một trong các dịp bận rộn nhất của năm đối với Kinh Đô. Tuy bận rộn trong việc phân phối và sản xuất sản phẩm nhưng Kinh Đô không bao giờ bỏ quên các hoạt động xã hội trong dịp đặc biệt của năm này. Ví dụ trong năm 2021, khi rất nhiều Doanh nghiệp bị ảnh hưởng bởi đại dịch COVID-19 nhưng Kinh Đô vẫn tiến hành trao tặng các phần quà là các suất bánh trung thu Kinh Đô tới các bệnh nhân, các bác sĩ, các em nhỏ trong khu cách ly với hy vọng không khí trung thu sẽ theo các phần quà đến với từng bạn nhỏ. Để có thể tiến hành các hoạt động xã hội một cách thuận lợi, Kinh Đô đã phối hợp với các tổ chức xã hội như Hội Chữ thập đỏ, Quỹ Bảo trợ trẻ em, hội Phụ Nữ từ thiện Việt Nam.. để tiến hành trao các phần quà đến các bác sĩ, các em nhỏ đang điều trị bệnh COVID-19 ở các bệnh viện và có hoàn cảnh khó khăn. Hay các hoạt động tại các trường học hướng tới các em nhỏ với mục tiêu tạo ra sân chơi năng động và tăng cường ý thức bảo vệ môi trường. Ví dụ phải kể đến là chương trình “Vui tới trường – Joy Schools” được Kinh Đô tổ chức tại hai trường tiểu học tại thành phố Thuận An Bình Dương. Đây là hoạt động cộng đồng của Kinh Đô hướng tới việc cung cấp môi trường phát triển bền vững cho các em nhỏ. Trong các năm gần đây, với các vấn đề ô nhiễm môi trường, biến đổi khí hậu đang hoành hành, các chủ đề của Joy Schools cũng hướng tới hoạt động giúp các em nhỏ hiểu được nguyên nhân và thực trạng ô nhiễm, từ đó nâng cao ý thức bảo vệ môi trường. Ngoài ra, Kinh Đô cũng mang đến cho học sinh, sinh viên các chương trình học bổng, các chương trình hỗ trợ tài chính cho sinh viên. Hay thông qua các chương trình hướng nghiệp, giúp các bạn trẻ được trải nghiệm các công việc thực tế ngay khi còn trên ghế nhà trường. Trong suốt 20 năm thành lập, Kinh Đô đã đóng góp trên 35 tỉ đồng cho các chương trình xã hội. Theo nhà sáng lập thương hiệu Kinh Đô, đây chỉ là một phần rất nhỏ trong việc thể hiện trách nhiệm với xã hội của Kinh Đô, một thương hiệu đã được người tiêu dùng tin dùng và bình chọn trong suốt nhiều năm vừa qua. Chính sự tin yêu của người tiêu dùng mà Kinh Đô có thể phát triển bền vững từ khi thành lập tới nay. 6. Một vài yếu tố trong chiến lược marketing của Kinh ĐôChiến lược marketing của Kinh Đô còn được thể hiện thông qua nhiều chương trình và hoạt động tiếp thị bán hàng như dưới đây・Hoạt động marketing và bán hàngKinh Đô thường tiến hành các chiến dịch quảng cáo theo mùa đối với các sản phẩm mang tính mùa vụ như bánh trung thu, cookies. Công ty cũng thường xuyên tổ chức thu thập ý kiến Khách hàng để cải tiến sản phẩm và sản xuất sản phẩm mới. ・Chương trình khuyến mại Kinh Đô thường áp dụng các chương trình khuyến mại vào các dịp lễ Tết hoặc các dịp nghỉ lễ lớn của năm. Các chương trình này thu được sự chú ý và hiệu quả nhanh chóng vì sự tác động trực tiếp đến người tiêu dùng cuối cùng của sản phẩm・Tham gia các hội chợ thương mạiĐể quảng cáo được hình ảnh và sản phẩm của mình, Kinh Đô có tham gia nhiều hội chợ thương mại trong nước và quốc tế, hoặc hội chợ hàng Việt Nam chất lượng cao với mục tiêu quảng bá thương hiệu. Xem thêm các bài viết về chiến lược marketing tại Lời kếtChiến lược marketing của Kinh Đô tập trung vào phân tích SWOT cùng chiến lược marketing mix của bánh trung thu Kinh Đô. Kể từ khi được thành lập vào năm 1993, Kinh Đô không ngừng phát triển và trở nên lớn mạnh ngoài chiến lược mua bán, sáp nhập, chiến lược tăng trưởng thông qua liên doanh, Kinh Đô còn có một chiến lược marketing chạm vào “tầng cảm xúc” của người tiêu dùng, với thông điệp sum họp đoàn viên – “Thấy Kinh Đô là thấy Tết”. Ngoài ra, Kinh Đô cũng hăng hái tham gia các hoạt động xã hội, tài trợ và từ thiện. Bằng việc tham gia các hoạt động xã hội, tài trợ cho các hoạt động văn hóa, giáo dục và thể thao, Kinh Đô đã tạo nên hình ảnh đẹp của thương hiệu trong lòng người tiêu dùng. ※ Bài viết có sử dụng thông tin từ nhiều nguồn tham khảo của các tác giả khác nhau

đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn của kinh đô